Small Teams Need Different Leadership

Οι περισσότερες θεωρίες ηγεσίας έχουν γραφτεί για μεγάλους οργανισμούς.

Για πολυεθνικές.

Για εταιρείες με πέντε επίπεδα διοίκησης.

Για οργανωγράμματα όπου ο CEO απέχει τρεις ή τέσσερις βαθμίδες από τον άνθρωπο που εξυπηρετεί τον πελάτη.

Όμως η πραγματικότητα της ελληνικής επιχειρηματικότητας είναι διαφορετική.

Οι περισσότερες επιχειρήσεις έχουν 5, 10, 20 ή 50 ανθρώπους.

Και μια ομάδα 10 ανθρώπων δεν είναι απλώς μια μικρότερη εκδοχή μιας εταιρείας 10.000 ανθρώπων.

Για τον ίδιο λόγο που μια μοτοσυκλέτα δεν είναι ένα μικρό αυτοκίνητο.

Ή ένα drone δεν είναι ένα μικρό αεροπλάνο.

Υπακούουν στους ίδιους νόμους. Αλλά η συμπεριφορά τους είναι εντελώς διαφορετική.

Το ίδιο συμβαίνει και με τις μικρές ομάδες.

Σκεφτείτε δύο εταιρείες

Η πρώτη έχει 20 εργαζομένους.

Ο CEO αποφασίζει το πρωί να αλλάξει κάτι.

Το μεσημέρι, η αλλαγή μπορεί ήδη να έχει εφαρμοστεί.

Η δεύτερη έχει 20.000 εργαζομένους.

Η ίδια απόφαση πρέπει να περάσει από:

• Director.
• VP.
• Regional Director.
• Country Manager.
• Middle Management.
• Team Leaders.

Μέχρι να φτάσει στον άνθρωπο που πρέπει να την εφαρμόσει, η απόφαση έχει ταξιδέψει μέσα από μια ολόκληρη διοικητική αλυσίδα.

Κάθε επίπεδο προσθέτει χρόνο. Ερμηνεία. Έγκριση. Αναμονή. Και πιθανότητα αλλοίωσης.

Η πρώτη εταιρεία έχει λιγότερους πόρους. Έχει όμως κάτι που η δεύτερη δυσκολεύεται να διατηρήσει:

μικρή απόσταση ανάμεσα στην απόφαση και στην πράξη.

Η Organizational Distance

Ίσως η σημαντικότερη μεταβλητή μιας επιχείρησης να μην είναι μόνο το μέγεθός της.

Ίσως να είναι η Organizational Distance — η απόσταση μεταξύ Decision → Execution.

Όσο μεγαλώνει αυτή η απόσταση, τόσο περισσότερη ενέργεια χάνεται.

Σαν ένα ηλεκτρικό κύκλωμα. Σαν έναν σωλήνα νερού. Σαν μια αλυσίδα μετάδοσης κίνησης.

Κάθε σύνδεσμος δημιουργεί μικρές απώλειες. Καμία από μόνη της δεν φαίνεται καθοριστική. Όλες μαζί, όμως, μπορούν να απορροφήσουν ένα μεγάλο μέρος της ενέργειας του οργανισμού.

Organizational Momentum ≈ Useful Energy − Organizational Distance

Όχι επειδή η απόσταση είναι πάντοτε κακή. Καθώς μια επιχείρηση μεγαλώνει, χρειάζεται ρόλους, δομές και επίπεδα ευθύνης.

Αλλά κάθε νέο επίπεδο απαιτεί περισσότερη επικοινωνία, περισσότερες εγκρίσεις, περισσότερες ερμηνείες και περισσότερη αναμονή. Με άλλα λόγια: περισσότερη τριβή.

Στο Momentum Equation, η τριβή αφαιρείται από τη χρήσιμη ενέργεια πριν αυτή μετατραπεί σε πραγματική κίνηση:

Momentum = (Useful Energy − Friction) × Alignment

Η Organizational Distance είναι μία από τις σημαντικότερες πηγές αυτής της τριβής.

Και εδώ βρίσκεται το φυσικό πλεονέκτημα της μικρής ομάδας.

Μπορεί να μετατρέπει μια σωστή απόφαση σε πράξη πολύ γρηγορότερα. Αρκεί να μην καταστρέψει μόνη της αυτή την ταχύτητα.

Η μικρή απόσταση δεν μεταφέρει μόνο τις σωστές αποφάσεις

Η μικρή οργανωσιακή απόσταση λειτουργεί σαν ενισχυτής. Δεν ενισχύει μόνο τα σωστά. Ενισχύει τα πάντα.

Σε μια ομάδα 12 ανθρώπων, η αισιοδοξία του CEO μπορεί να εξαπλωθεί μέσα σε λίγες ώρες.

Το ίδιο και ο φόβος του. Η αυτοπεποίθησή του. Η αμφιβολία του. Η αποφασιστικότητά του. Η ανασφάλειά του.

Ένα καλό νέο μπορεί να αλλάξει ολόκληρη την ατμόσφαιρα μέσα σε μία ώρα.

Μια άστοχη παρατήρηση μπορεί να τη δηλητηριάσει για μία εβδομάδα.

Μια γενναία απόφαση μπορεί να εκτοξεύσει την αυτοπεποίθηση της ομάδας.

Μια διαρκής αναβολή μπορεί να παγώσει τα πάντα.

Δεν υπάρχει ενδιάμεσο επίπεδο για να απορροφήσει την ένταση. Δεν υπάρχει buffer.

Γι' αυτό η ηγεσία στις μικρές επιχειρήσεις είναι τόσο απαιτητική. Η εγγύτητα αυξάνει την ταχύτητα. Αυξάνει όμως και την ευθύνη.

Στις μικρές ομάδες όλα μεγεθύνονται

Μια κακή διάθεση του CEO. Μια αναποφασιστικότητα. Ένα ασαφές μήνυμα. Ένα email γραμμένο υπό πίεση. Μια άστοχη παρατήρηση.

Σε έναν οργανισμό 5.000 ατόμων, μπορεί να μη φτάσουν ποτέ στους περισσότερους ανθρώπους.

Σε μια ομάδα 15 ατόμων, μπορούν να γίνουν κουλτούρα.

Σε μια μεγάλη επιχείρηση, η κουλτούρα διαμορφώνεται σε μεγάλο βαθμό από το σύστημα — από πολιτικές, διαδικασίες, διοικητικές δομές, σύμβολα και μηχανισμούς.

Στις μικρές ομάδες, η κουλτούρα διαμορφώνεται κυρίως από τη συμπεριφορά. Δεν γράφεται απλώς σε manuals. Αντιγράφεται καθημερινά από τον ηγέτη.

Οι άνθρωποι παρατηρούν:

• πώς αντιδρά στην πίεση,
• πώς ακούει,
• πώς διαφωνεί,
• πώς αποφασίζει,
• πώς αντιμετωπίζει ένα λάθος,
• πώς συμπεριφέρεται όταν τα αποτελέσματα δεν είναι καλά.

Ο CEO μιας εταιρείας 15 ανθρώπων δεν είναι απλώς ο ηγέτης της. Είναι το λειτουργικό της σύστημα.

The Leadership Resonance Model

Στη φυσική, ο συντονισμός — resonance — περιγράφει τον τρόπο με τον οποίο ένα σύστημα μπορεί να αντιδράσει έντονα σε ένα ερέθισμα συγκεκριμένης συχνότητας.

Κάτι αντίστοιχο συμβαίνει και στις μικρές ομάδες. Επειδή υπάρχει μικρή απόσταση και συχνή επαφή, η επιρροή του ηγέτη πολλαπλασιάζεται.

Leadership Resonance = (Energy × Clarity × Frequency) ÷ Distance

Energy

Ποια ενέργεια μεταφέρει ο ηγέτης στην ομάδα; Ψυχραιμία ή πανικό; Αποφασιστικότητα ή αμφιβολία; Πίστη ή κυνισμό;

Clarity

Πόσο ξεκάθαρα είναι η κατεύθυνση, οι προτεραιότητες και οι αποφάσεις;

Frequency

Πόσο συχνά βιώνει η ομάδα τη συμπεριφορά και τα μηνύματα του ηγέτη;

Distance

Πόσα οργανωσιακά επίπεδα υπάρχουν ανάμεσα στον ηγέτη και στους ανθρώπους;

Όσο μικρότερη είναι η απόσταση, τόσο μεγαλύτερη γίνεται η επίδραση. Για καλό. Ή για κακό.

Οι μικρές ομάδες ενθουσιάζονται γρηγορότερα. Απογοητεύονται γρηγορότερα. Αλλάζουν συμπεριφορά γρηγορότερα. Χάνουν momentum γρηγορότερα. Και μπορούν να το ξανακερδίσουν γρηγορότερα.

Δεν χρειάζονται, επομένως, απλώς καλύτερους managers. Χρειάζονται ηγέτες που καταλαβαίνουν τη φυσική της ταλάντωσης που προκαλούν.

Η μεγαλύτερη παγίδα των μικρών επιχειρήσεων

Οι περισσότεροι founders ξεκινούν ως οι καλύτεροι εκτελεστές της εταιρείας τους.

Πουλάνε. Παράγουν. Λύνουν προβλήματα. Εξυπηρετούν πελάτες. Παίρνουν όλες τις αποφάσεις.

Στην αρχή, αυτό είναι πλεονέκτημα. Η επιχείρηση κινείται επειδή ο ιδρυτής έχει γνώση, ταχύτητα, πάθος και πλήρη εικόνα.

Καθώς όμως η εταιρεία μεγαλώνει, ο founder συχνά συνεχίζει να λειτουργεί με τον ίδιο τρόπο. Θέλει να βλέπει τα πάντα. Να εγκρίνει τα πάντα. Να απαντά στα πάντα. Να συμμετέχει σε όλα.

Το αποτέλεσμα; Όλοι περιμένουν τον ιδρυτή. Για μια έγκριση. Για μια απάντηση. Για μια απόφαση. Για μια επιβεβαίωση.

Και κάπως έτσι, ο πιο ικανός άνθρωπος της εταιρείας γίνεται το μεγαλύτερο bottleneck της.

Η μικρή οργανωσιακή απόσταση, που θα έπρεπε να αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, αρχίζει να μεγαλώνει τεχνητά. Δεν υπάρχουν πολλά επίπεδα διοίκησης. Υπάρχει όμως μία κεντρική ουρά αναμονής: ο ίδιος ο founder.

Στο The Growth Igniter υποστηρίζω ότι οι περισσότερες επιχειρήσεις δεν σταματούν να αναπτύσσονται επειδή τους λείπουν ιδέες. Σταματούν επειδή η ηγεσία και το σύστημα δεν εξελίσσονται με τον ίδιο ρυθμό.

Η επιχείρηση μεγάλωσε. Το λειτουργικό της σύστημα παρέμεινε σχεδιασμένο για την εποχή που όλα μπορούσαν να περνούν από έναν άνθρωπο.

Οι τέσσερις κανόνες διοίκησης μιας μικρής ομάδας

Όχι σαράντα. Τέσσερις.

1. Η ταχύτητα είναι σημαντικότερη από την τελειότητα

Οι μικρές επιχειρήσεις δεν μπορούν να ανταγωνιστούν τις μεγάλες σε κεφάλαια, υποδομές ή ανθρώπινους πόρους. Μπορούν όμως να τις νικήσουν στην ταχύτητα.

• Να ακούσουν τον πελάτη γρηγορότερα.
• Να αλλάξουν μια διαδικασία γρηγορότερα.
• Να δοκιμάσουν μια ιδέα γρηγορότερα.
• Να διορθώσουν ένα λάθος γρηγορότερα.

Αν μια μικρή επιχείρηση χρειάζεται εβδομάδες για να πάρει μια απόφαση που θα μπορούσε να πάρει σε δύο ημέρες, έχει ακυρώσει μόνη της το σημαντικότερο ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα.

Η ταχύτητα, όμως, δεν σημαίνει βιασύνη. Σημαίνει μικρή απόσταση μεταξύ κατανόησης, απόφασης και εφαρμογής.

2. Η σαφήνεια είναι σημαντικότερη από την πολυπλοκότητα

Οι άνθρωποι δεν χρειάζονται τον πιο έξυπνο CEO στο δωμάτιο. Χρειάζονται έναν CEO που να μπορεί να τους εξηγήσει καθαρά:

• Πού πηγαίνουμε;
• Γιατί πηγαίνουμε εκεί;
• Τι έχει προτεραιότητα τώρα;
• Τι σημαίνει επιτυχία;
• Ποιος αποφασίζει τι;

Αν χρειάζονται τρία meetings για να εξηγηθεί μια απόφαση, τότε πιθανότατα η απόφαση δεν είναι αρκετά ξεκάθαρη.

Και όσο μικρότερη είναι η ομάδα, τόσο μεγαλύτερη είναι η ανάγκη για καθαρότητα. Γιατί η ασάφεια δεν παραμένει ατομική. Μετατρέπεται γρήγορα σε συλλογική αδράνεια.

3. Η επανάληψη δημιουργεί κουλτούρα

Οι μικρές ομάδες δεν χρειάζονται περισσότερες παρουσιάσεις. Χρειάζονται σταθερές διοικητικές συνήθειες.

• Το ίδιο σύντομο weekly meeting.
• Καθαρές εβδομαδιαίες προτεραιότητες.
• Συγκεκριμένο τρόπο λήψης αποφάσεων.
• Σταθερό τρόπο feedback.
• Συμφωνημένο τρόπο αντιμετώπισης των προβλημάτων.

Η επανάληψη δημιουργεί προβλεψιμότητα. Η προβλεψιμότητα δημιουργεί ασφάλεια. Η ασφάλεια δημιουργεί εμπιστοσύνη. Και η εμπιστοσύνη επιτρέπει την αυτονομία.

Η κουλτούρα δεν δημιουργείται από τις αξίες που είναι γραμμένες στον τοίχο. Δημιουργείται από όσα επαναλαμβάνονται όταν υπάρχει πίεση.

4. Ο ιδιοκτήτης πρέπει να σταματήσει να είναι το bottleneck

Αυτό είναι ίσως το δυσκολότερο σημείο.

Στις περισσότερες SMEs, το πρόβλημα δεν είναι ότι οι άνθρωποι δεν θέλουν να αναλάβουν ευθύνη. Το πρόβλημα είναι ότι το σύστημα τους έχει εκπαιδεύσει να περιμένουν.

Όταν κάθε απόφαση χρειάζεται την έγκριση του ιδιοκτήτη, η ομάδα σταματά να ασκεί κρίση.

Όταν κάθε λάθος διορθώνεται προσωπικά από εκείνον, οι άνθρωποι σταματούν να μαθαίνουν να λύνουν προβλήματα.

Όταν ο founder δίνει πάντα την τελική απάντηση, η επιχείρηση γίνεται γρήγορη μόνο όταν εκείνος είναι διαθέσιμος.

Ο ηγέτης δεν είναι ο άνθρωπος που λύνει όλα τα προβλήματα. Είναι αυτός που δημιουργεί τις συνθήκες ώστε οι άλλοι να μπορούν να λύνουν τα σωστά προβλήματα μόνοι τους.

Αυτή είναι η μεγαλύτερη μετάβαση ενός founder:

Από το: «Με χρειάζονται για όλα.»

Στο: «Με χρειάζονται όλο και λιγότερο για την καθημερινή λειτουργία και όλο και περισσότερο για την κατεύθυνση.»

Αυτό δεν είναι απώλεια ελέγχου. Είναι οργανωσιακή ωριμότητα.

Ένα απλό διαγνωστικό

Αναρωτηθείτε:

• Πόσες αποφάσεις αυτή την εβδομάδα περίμεναν αποκλειστικά από εμένα;
• Πόσα projects καθυστέρησαν επειδή δεν απάντησα;
• Πόσοι άνθρωποι μπορούν να πάρουν μια σωστή απόφαση χωρίς να ζητήσουν την έγκρισή μου;
• Πόσες φορές έδωσα απάντηση, ενώ θα έπρεπε να δώσω πλαίσιο;
• Αν έλειπα για έναν μήνα, τι θα σταματούσε να λειτουργεί;

Και ίσως η πιο δύσκολη ερώτηση:

Η ομάδα μου εξαρτάται πραγματικά από εμένα ή την έχω εκπαιδεύσει να εξαρτάται από εμένα;

Αν οι απαντήσεις σας προβληματίζουν, το πρόβλημα πιθανότατα δεν είναι η ποιότητα της ομάδας. Είναι το σύστημα ηγεσίας.

Η μεγαλύτερη παρανόηση

Οι περισσότεροι πιστεύουν ότι οι μικρές επιχειρήσεις χρειάζονται περισσότερο έλεγχο.

Πιστεύω το αντίθετο.

Χρειάζονται περισσότερη σαφήνεια. Μεγαλύτερη εμπιστοσύνη. Καλύτερο ρυθμό. Ταχύτερη λήψη αποφάσεων. Και μικρότερη εξάρτηση από έναν άνθρωπο.

Δεν υπάρχουν απλώς μικρές και μεγάλες επιχειρήσεις. Υπάρχουν επιχειρήσεις με μικρή ή μεγάλη απόσταση μεταξύ αιτίας και αποτελέσματος.

Και όσο μεγαλύτερη γίνεται αυτή η απόσταση, τόσο περισσότερη ενέργεια απαιτείται για να παραχθεί το ίδιο αποτέλεσμα.

Μια σκέψη πριν κλείσουμε

Ίσως η επόμενη μεγάλη πρόκληση του management να μην είναι μόνο η Τεχνητή Νοημοσύνη. Ίσως να είναι η μείωση της οργανωσιακής απόστασης.

Γιατί η AI μπορεί να επιταχύνει την παραγωγή. Δεν μπορεί όμως να διορθώσει έναν οργανισμό στον οποίο κάθε σημαντική απόφαση εξακολουθεί να περιμένει έναν άνθρωπο.

Οι επιχειρήσεις δεν κερδίζουν επειδή παίρνουν περισσότερες αποφάσεις. Κερδίζουν επειδή οι σωστές αποφάσεις φτάνουν στην πράξη πριν προλάβει να αλλάξει η πραγματικότητα.

Σε μια μικρή ομάδα, αυτή η απόσταση μπορεί να γίνει το ισχυρότερο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ή το πιο ακριβό της bottleneck.

Γιατί μια επιχείρηση δεν ωριμάζει απλώς όταν μεγαλώνει. Ωριμάζει όταν μπορεί να συνεχίσει να κινείται χωρίς ο ιδρυτής να βρίσκεται διαρκώς στο κέντρο των πάντων.

Στο The Growth Igniter υποστηρίζω ότι το momentum δεν είναι αποτέλεσμα περισσότερης προσπάθειας. Είναι αποτέλεσμα καλύτερου σχεδιασμού του συστήματος.

Και στις μικρές ομάδες, το ισχυρότερο στοιχείο αυτού του συστήματος δεν είναι το οργανόγραμμα. Είναι ο ίδιος ο ηγέτης.

Γιατί στις μικρές ομάδες, η ηγεσία δεν διαχέεται. Αντηχεί.

Η δουλειά ενός ηγέτη δεν είναι να παίρνει όλες τις αποφάσεις. Είναι να δημιουργεί έναν οργανισμό που μπορεί να παίρνει τις σωστές αποφάσεις ακόμη και όταν εκείνος δεν βρίσκεται στο δωμάτιο.