Decision Making · Critical Thinking
Plausibility vs. Probability: Το ότι «βγάζει νόημα» δεν σημαίνει ότι είναι και πιθανό
Η πιο επικίνδυνη επιχειρηματική ιστορία δεν είναι αυτή που ακούγεται παράλογη. Είναι αυτή που ακούγεται απολύτως λογική.
Στις επιχειρήσεις έχουμε μια ιδιαίτερη αδυναμία στις καλές ιστορίες.
- • Σε μια παρουσίαση όπου όλα συνδέονται.
- • Σε ένα forecast με πολλά δεκαδικά.
- • Σε μια στρατηγική που έχει λογική αρχή, μέση και τέλος.
- • Σε μια εξήγηση που απαντά πειστικά στο «γιατί συνέβη αυτό;».
Όσο πιο συνεκτική είναι μια αφήγηση, τόσο περισσότερο τείνουμε να την πιστεύουμε. Και όσο περισσότερα στοιχεία και λεπτομέρειες περιλαμβάνει, τόσο περισσότερο αισθανόμαστε ότι είναι ακριβής.
Υπάρχει όμως ένα σοβαρό πρόβλημα.
Η συνοχή δεν είναι αλήθεια.
Και η ακρίβεια στην παρουσίαση δεν σημαίνει απαραίτητα ακρίβεια στην πρόβλεψη.
Το εύλογο δεν είναι το ίδιο με το πιθανό.
Αυτή η διάκριση είναι από τις σημαντικότερες δεξιότητες στην επιχειρηματική κρίση.
Τα 3Π της κριτικής σκέψης
Μπροστά σε μια εκτίμηση, ένα business case, μια εξήγηση ή μια πρόβλεψη, υπάρχουν τρία διαφορετικά επίπεδα σκέψης.
| Επίπεδο | Στα ελληνικά | Η ερώτηση |
|---|---|---|
| Possibility | Πιθανότητα ύπαρξης | «Μπορεί να συμβεί;» — Το πρώτο φίλτρο. Δεν μας λέει σχεδόν τίποτα. |
| Plausibility | Ευλογοφάνεια | «Βγάζει νόημα;» — Εδώ αρχίζει η παγίδα. Νιώθουμε ότι καταλάβαμε. |
| Probability | Πιθανότητα | «Πόσο πιθανό είναι να είναι πράγματι έτσι;» — Εδώ αρχίζει η κρίση. |
1. Πιθανότητα ύπαρξης — Possibility
Η πρώτη ερώτηση είναι απλή: μπορεί να συμβεί; Θεωρητικά, ναι.
- • Ένας ανταγωνιστής μπορεί να ρίξει τις τιμές του.
- • Ένα νέο προϊόν μπορεί να γίνει επιτυχία.
- • Ένα στέλεχος μπορεί να αποχωρήσει.
- • Μια καμπάνια μπορεί να διπλασιάσει τις πωλήσεις.
- • Ένας νέος πελάτης μπορεί να εξελιχθεί στον μεγαλύτερο λογαριασμό της εταιρείας.
Το ότι κάτι είναι δυνατό, όμως, δεν μας λέει σχεδόν τίποτα για το αν θα συμβεί. Είναι απλώς το πρώτο φίλτρο.
2. Ευλογοφάνεια — Plausibility
Εδώ αρχίζει η παγίδα. Ρωτάμε: «Βγάζει νόημα;» Και εξετάζουμε αν:
- • η ιστορία είναι λογικά συνεπής,
- • η πηγή φαίνεται αξιόπιστη,
- • η εξήγηση είναι απλή,
- • υπάρχουν αρκετές λεπτομέρειες,
- • μπορούμε εύκολα να φανταστούμε το σενάριο να συμβαίνει.
Αν όλα αυτά ισχύουν, νιώθουμε ότι έχουμε καταλάβει την κατάσταση. Και πολύ συχνά σταματάμε εκεί.
Παράδειγμα
Οι πωλήσεις πέφτουν. Η ομάδα πωλήσεων λέει:
«Η αγορά έχει πιεστεί, ο ανταγωνισμός έγινε πιο επιθετικός και οι πελάτες καθυστερούν τις αποφάσεις τους.»
Ακούγεται απολύτως λογικό. Μπορεί να είναι και σωστό. Αλλά μέχρι στιγμής έχουμε αποδείξει μόνο ότι είναι εύλογο. Όχι ότι είναι η πιθανότερη εξήγηση.
Ίσως το πραγματικό πρόβλημα βρίσκεται αλλού:
- • στην ποιότητα των leads,
- • στην τιμολόγηση,
- • στο conversion,
- • στην ταχύτητα των follow-ups,
- • στην πρόταση αξίας,
- • ή ακόμα και σε έναν άνθρωπο που έχει γίνει bottleneck μέσα στη διαδικασία.
Η εύλογη ιστορία μάς δίνει την αίσθηση ότι βρήκαμε την απάντηση. Η πιθανότητα απαιτεί να αποδείξουμε ότι είναι πράγματι η καλύτερη απάντηση.
3. Πιθανότητα — Probability
Εδώ αρχίζει η πραγματική κρίση. Η ερώτηση δεν είναι πλέον «Μπορεί να συμβεί;» ούτε «Βγάζει νόημα;» — αλλά:
«Πόσο πιθανό είναι να είναι πράγματι έτσι;»
Αυτό αλλάζει εντελώς τη συζήτηση.
- — Ένα sales forecast μπορεί να φαίνεται εξαιρετικά δομημένο. Αλλά πόσες υποθέσεις πρέπει να επαληθευτούν ταυτόχρονα για να επιτευχθεί;
- — Μια νέα επιχειρηματική ιδέα μπορεί να φαίνεται εξαιρετική στο PowerPoint. Αλλά ποια είναι η πιθανότητα να λειτουργήσουν ταυτόχρονα το product-market fit, η τιμολόγηση, το acquisition, η διανομή και η εκτέλεση;
- — Μια πτώση στην απόδοση ενός στελέχους μπορεί να αποδοθεί σε έλλειψη motivation. Αλλά πόσα πραγματικά γνωρίζουμε για τους παράγοντες που μπορεί να την έχουν προκαλέσει;
- — Μια καμπάνια μπορεί να προβλέπεται ότι θα αυξήσει τις πωλήσεις κατά 30%. Αλλά τι πρέπει να παραμείνει σταθερό για να συμβεί αυτό;
Εκεί αρχίζουμε να βλέπουμε κάτι σημαντικό: πολλά σενάρια είναι εξαιρετικά εύλογα όταν τα αφηγούμαστε — και πολύ λιγότερο πιθανά όταν τα αποσυναρμολογούμε.
Το πρόβλημα των κρυφών υποθέσεων
Κάθε επιχειρηματική ιστορία αποτελείται από υποθέσεις. Απλώς συνήθως δεν τις βλέπουμε.
Ας πούμε ότι σχεδιάζουμε ένα νέο προϊόν και υπολογίζουμε ότι θα φέρει €1 εκατ. νέο τζίρο. Για να συμβεί αυτό μπορεί να πρέπει:
- • η αγορά να αναπτυχθεί,
- • η τιμή να γίνει αποδεκτή,
- • η καμπάνια να αποδώσει,
- • το sales team να πετύχει συγκεκριμένο conversion,
- • η παραγωγή να ανταποκριθεί,
- • οι υπάρχοντες πελάτες να μην κανιβαλιστούν,
- • και ο ανταγωνισμός να μην αντιδράσει επιθετικά.
Κάθε παραδοχή μόνη της μπορεί να φαίνεται λογική. Το πρόβλημα είναι ότι δεν χρειαζόμαστε να είναι λογική η καθεμία ξεχωριστά. Χρειαζόμαστε να συμβούν αρκετές από αυτές μαζί. Και εκεί η συνολική πιθανότητα μπορεί να πέσει δραματικά.
Η ψευδαίσθηση της ακρίβειας
Το κελί γράφει:
€1.037.420
και ο αριθμός μοιάζει επιστημονικός. Στην πραγματικότητα μπορεί να στηρίζεται σε έξι υποθέσεις που κανείς δεν έχει εξετάσει σοβαρά.
Η αριθμητική ακρίβεια δεν διορθώνει την αβεβαιότητα των υποθέσεων.
Πού βρίσκεται η ποιότητα μιας απόφασης
Η καλή κρίση δεν είναι η ικανότητα να δημιουργούμε πειστικές εξηγήσεις. Οι άνθρωποι είναι εξαιρετικοί σε αυτό.
Η καλή κρίση είναι η ικανότητα να μην ερωτευόμαστε την πρώτη ιστορία που εξηγεί τα δεδομένα. Να κρατάμε λίγο χώρο ανάμεσα στο:
Plausible
«Αυτό βγάζει νόημα.»
Probable
«Αυτό είναι πιθανό να είναι αλήθεια.»
Σε αυτόν τον μικρό χώρο βρίσκεται μεγάλο μέρος της ποιότητας μιας απόφασης.
Γιατί στις επιχειρήσεις δεν πληρωνόμαστε για να κατασκευάζουμε τις πιο συνεκτικές ιστορίες. Πληρωνόμαστε για να παίρνουμε καλύτερες αποφάσεις μέσα σε συνθήκες αβεβαιότητας.
Και ίσως μία από τις πιο χρήσιμες ερωτήσεις που μπορεί να κάνει ένας leader πριν εγκρίνει μια στρατηγική, ένα forecast ή μια μεγάλη επένδυση είναι η εξής:
«Ωραία. Είναι εύλογο. Αλλά πόσο πιθανό είναι;»
Εκεί σταματά η αφήγηση.
Και αρχίζει η κρίση.
FAQ
Ποια είναι η διαφορά ανάμεσα στο εύλογο και στο πιθανό;
Το εύλογο (plausible) σημαίνει ότι μια ιστορία είναι λογικά συνεπής και βγάζει νόημα. Το πιθανό (probable) σημαίνει ότι υπάρχουν πραγματικά στοιχεία που δείχνουν ότι είναι η καλύτερη εξήγηση. Η συνοχή δεν είναι αλήθεια.
Τι είναι τα 3Π της κριτικής σκέψης;
Πιθανότητα ύπαρξης (Possibility): μπορεί να συμβεί; Ευλογοφάνεια (Plausibility): βγάζει νόημα; Πιθανότητα (Probability): πόσο πιθανό είναι πράγματι να είναι έτσι; Οι περισσότερες ομάδες σταματούν στο δεύτερο επίπεδο.
Γιατί ένα λεπτομερές forecast δημιουργεί ψευδαίσθηση βεβαιότητας;
Γιατί η αριθμητική ακρίβεια μοιάζει με επιστημονική ακρίβεια. Ένα κελί που γράφει €1.037.420 μπορεί να στηρίζεται σε έξι υποθέσεις που κανείς δεν έχει εξετάσει σοβαρά. Η ακρίβεια στην παρουσίαση δεν διορθώνει την αβεβαιότητα των υποθέσεων.
Ποιες τρεις ερωτήσεις πρέπει να κάνω πριν πιστέψω μια εξήγηση;
Ποιες υποθέσεις πρέπει να είναι αληθινές για να ισχύει; Πόσο πιθανό είναι να ισχύει η καθεμία; Τι αλλάζει αν μία από αυτές είναι λάθος; Η τρίτη αποκαλύπτει πόσο εύθραυστη είναι η απόφαση.
Γιατί οι πολλές υποθέσεις μειώνουν τη συνολική πιθανότητα;
Γιατί δεν αρκεί να είναι λογική η καθεμία ξεχωριστά — χρειάζεται να συμβούν αρκετές μαζί. Όταν ένα σενάριο εξαρτάται από έξι ή επτά ταυτόχρονες παραδοχές, η συνολική πιθανότητα πέφτει δραματικά.
Growth Strategy Session
Θέλεις να ελέγξεις τις υποθέσεις πίσω από το επόμενο μεγάλο σου στοίχημα;
Σε ένα Growth Strategy Meeting μπορούμε να αποσυναρμολογήσουμε το business case, να κάνουμε explicit τις κρυφές υποθέσεις και να δούμε πόσο εύθραυστη ή ανθεκτική είναι η απόφαση.
Related Insights
More from the field.
Insight
Causal Reductionism
Η παγίδα της μίας αιτίας στις αποφάσεις.
Insight
Μην αποφασίζεις τις λεπτομέρειες πριν την κατεύθυνση
Αποφάσεις με πολλαπλασιαστικό αντίκτυπο.
Insight
Η παγίδα των προφανών προβλημάτων
Survivorship bias και ο Ανάστροφος Έλεγχος.
Insight
Η παγίδα των «έξυπνων κινήτρων»
Όταν το metric βελτιώνεται και η αλήθεια χάνεται.