Άλλο το ύφος διοίκησης. Άλλο το περιεχόμενο διοίκησης.

Στην ελληνική επιχειρηματική πραγματικότητα δίνουμε συχνά μεγαλύτερη σημασία στο πώς κάποιος δείχνει ότι διοικεί από ό,τι στο τι βελτιώνεται επειδή διοικεί.

Στον τρόπο που τοποθετείται. Στη βεβαιότητα με την οποία μιλά. Στο πόσο απαιτητικός εμφανίζεται. Στο αν έχει μια έτοιμη απάντηση για κάθε θέμα.

Κάπως έτσι, καταλήγουμε με πολλά κιλά ύφους διοίκησης και δυσανάλογα μικρή αξία περιεχομένου διοίκησης.

Αναγνωρίζουμε εύκολα την παρουσία. Αξιολογούμε δυσκολότερα τη συνεισφορά.

Όμως η πραγματική ποιότητα της διοίκησης αποτυπώνεται στο P&L, στην αποδοτικότητα των πόρων και στην ικανότητα της επιχείρησης να παράγει αποτέλεσμα με διάρκεια.

Εκεί, η αυτοπεποίθηση χρειάζεται να μεταφραστεί σε καλύτερες αποφάσεις. Η απαιτητικότητα σε υψηλότερη απόδοση. Και η εμπειρία σε λιγότερα επαναλαμβανόμενα λάθη.

Τα επίθετα περιγράφουν την επαφή. Οι επιλογές περιγράφουν τη διοίκηση

Διαφορετικά, η επιχείρηση πληρώνει για μια εντυπωσιακή διοικητική παρουσία χωρίς να εισπράττει την αντίστοιχη αξία.

Συχνά περιγράφουμε έναν επικεφαλής με επίθετα: δυναμικός, προσιτός, αυστηρός, ανθρώπινος, αποφασιστικός. Αυτές οι λέξεις έχουν σημασία. Περιγράφουν, όμως, κυρίως την εμπειρία της επαφής μαζί του.

Το περιεχόμενο της διοίκησης βρίσκεται στην ποιότητα των επιλογών του: πού επενδύει, πώς τιμολογεί, ποια περιθώρια προστατεύει, ποιους κινδύνους αναλαμβάνει και με ποια κριτήρια αξιολογεί αν μια δραστηριότητα αξίζει να συνεχιστεί.

Βρίσκεται στην ικανότητά του να μετατρέπει το κεφάλαιο, τη γνώση, τους ανθρώπους και τις δυνατότητες της επιχείρησης σε μεγαλύτερη οικονομική αξία.

Αυτό προϋποθέτει κατανόηση του τρόπου με τον οποίο η εταιρεία πραγματικά κερδίζει χρήματα. Ποιοι πελάτες συνεισφέρουν στην κερδοφορία της. Ποια προϊόντα στηρίζουν το περιθώριό της. Ποιες επενδύσεις αυξάνουν τις μελλοντικές της δυνατότητες. Ποια έσοδα συνοδεύονται από δυσανάλογο κόστος ή κίνδυνο.

Η γενική απαίτηση «να φέρουμε καλύτερα νούμερα» δεν αποτελεί από μόνη της διοικητικό περιεχόμενο. Χρειάζεται μια τεκμηριωμένη εξήγηση για το πώς θα προκύψουν.

Ένας επικεφαλής μπορεί να μιλά με πάθος για ανάπτυξη και να επιβραβεύει πωλήσεις που διαβρώνουν την κερδοφορία. Να ζητά περιορισμό του κόστους και να περικόπτει δυνατότητες που στηρίζουν την ανταγωνιστικότητα. Να χαρακτηρίζει μια επένδυση «στρατηγική», χωρίς να έχει ορίσει ποιο αποτέλεσμα περιμένει και πότε θα επανεξετάσει την επιλογή του.

Η διατύπωση μπορεί να ακούγεται πειστική. Η οικονομική λογική της απόφασης χρειάζεται ξεχωριστή εξέταση.

Ακριβώς εκεί οφείλει να εστιάζει η αξιολόγηση της διοίκησης.

Το P&L δεν έχει γραμμή για τη «διοικητική ασάφεια»

Το P&L δεν έχει γραμμή που να γράφει «διοικητική ασάφεια». Έχει, όμως, τις οικονομικές της συνέπειες.

Τις συναντάμε στο υψηλότερο κόστος εκτέλεσης, στο κόστος της καθυστερημένης ή λανθασμένης λήψης αποφάσεων, στις εργασίες που γίνονται δύο φορές, στις καθυστερημένες παραδόσεις, στις χαμένες πωλήσεις, στις εκπτώσεις που καλύπτουν αστοχίες και στον χρόνο ανθρώπων που πληρώνονται για να δημιουργούν αξία αλλά καταναλώνονται στο να αποκωδικοποιούν προθέσεις.

Αυτή η τριβή μπορεί να μη μετριέται χωριστά. Χρεώνεται, όμως, στην επιχείρηση.

Και εδώ βρίσκεται μια ιδιαίτερα άβολη πλευρά της διοίκησης: κάποιες φορές, το πρόβλημα απόδοσης που ζητάμε από την εταιρεία να λύσει παράγεται από τον δικό μας τρόπο λήψης αποφάσεων.

Από επιλογές που προστατεύουμε επειδή είναι δικές μας. Από παραδοχές που δεν επανεξετάζουμε επειδή κάποτε λειτούργησαν. Από την τάση να αντιμετωπίζουμε τα δυσάρεστα στοιχεία ως πρόβλημα παρουσίασης, αντί ως αφορμή αναθεώρησης.

Η διοικητική ωριμότητα φαίνεται και στην ικανότητα να αλλάζουμε θέση όταν αλλάζουν τα δεδομένα. Να αναγνωρίζουμε ότι μια απόφαση δεν απέδωσε. Να διορθώνουμε την κατανομή των πόρων πριν το κόστος της επιμονής γίνει μεγαλύτερο από το κόστος της αλλαγής.

Η βεβαιότητα με την οποία υποστηρίζεται μια επιλογή δεν αυξάνει την οικονομική της αξία.

Βεβαίως, το P&L χρειάζεται σωστή ανάγνωση. Ένα καλό τρίμηνο μπορεί να στηρίζεται σε ευνοϊκές συνθήκες αγοράς, σε προηγούμενες επενδύσεις ή σε συγκυριακά έσοδα. Αντίστοιχα, μια αναγκαία επένδυση μπορεί να επιβαρύνει προσωρινά το αποτέλεσμα, ενώ ενισχύει τις μελλοντικές δυνατότητες της επιχείρησης.

Η ποιότητα του αποτελέσματος

Γι’ αυτό η διοικητική αξία κρίνεται και από την ποιότητα του αποτελέσματος: πώς προέκυψε, τι κόστισε και πόσο μπορεί να επαναληφθεί.

Μια επιχείρηση που βελτιώνει το σημερινό της περιθώριο αναβάλλοντας διαρκώς τη συντήρηση, την εκπαίδευση ή την ανάπτυξη προϊόντων μπορεί απλώς να μεταφέρει το κόστος στο μέλλον.

Μια άλλη που αυξάνει τον τζίρο της με χαμηλότερα περιθώρια και ολοένα μεγαλύτερες ανάγκες χρηματοδότησης μπορεί να μεγαλώνει χωρίς να ενισχύει αντίστοιχα την οικονομική της αντοχή.

Το περιεχόμενο της διοίκησης φαίνεται στην ικανότητα να αντιλαμβάνεται αυτές τις διαφορές εγκαίρως και να ενεργεί ανάλογα.

Το ύφος εξακολουθεί να έχει σημασία, επειδή επηρεάζει την ποιότητα της πληροφορίας και της συνεργασίας. Όταν οι άνθρωποι αποφεύγουν να μεταφέρουν δυσάρεστα νέα, η διοίκηση αποφασίζει με ελλιπή εικόνα. Όταν η ανάγκη να παραμένει ευχάριστη οδηγεί στην αναβολή δύσκολων συζητήσεων, τα προβλήματα συσσωρεύονται.

Ύφος που αφήνει την πραγματικότητα να φτάσει στο τραπέζι

Το ζητούμενο είναι ένα ύφος που επιτρέπει στην πραγματικότητα να φτάνει καθαρά στο τραπέζι και ένα περιεχόμενο που τη μετατρέπει σε σωστές επιλογές.

Στην Ελλάδα χρειαζόμαστε αυστηρότερη αξιολόγηση της διοικητικής συνεισφοράς. Να εξετάζουμε με μεγαλύτερη ακρίβεια τι βελτιώθηκε χάρη στις αποφάσεις που ελήφθησαν. Ποια επένδυση απέδωσε. Ποια διαρροή κερδοφορίας διορθώθηκε. Ποια ανταγωνιστική δυνατότητα χτίστηκε. Πόσο πιο ανθεκτική έγινε η επιχείρηση.

Αυστηρότερη αξιολόγηση της διοικητικής συνεισφοράς

Να μπορούμε να ξεχωρίζουμε την οικονομική επίδοση που οφείλεται στη διοίκηση από εκείνη που επιτυγχάνεται παρά τις αδυναμίες της.

Γιατί οι ικανοί άνθρωποι μιας ομάδας μπορούν για ένα διάστημα να καλύπτουν κακές αποφάσεις. Μια ευνοϊκή αγορά μπορεί να συγκαλύπτει λανθασμένες επιλογές. Ένα ισχυρό προϊόν μπορεί να διατηρεί κερδοφόρα μια εταιρεία που διοικείται κάτω από τις δυνατότητές της.

Ακόμη και τότε, η αξιολόγηση παραμένει αναγκαία. Το κέρδος που εμφανίζεται χρειάζεται να εξετάζεται μαζί με την αξία που θα μπορούσε να δημιουργείται και χάνεται.

Αυτή είναι μια απαιτητικότερη συζήτηση για τη διοίκηση. Μας υποχρεώνει να περάσουμε από την εντύπωση στη συνεισφορά και από την προσωπική βεβαιότητα στην επιχειρηματική τεκμηρίωση.

FAQ