Χίλιες ενστάσεις και καμία απόφαση

Σε μια πολύ καλή στρατηγική μπορείς να βρεις χίλιες αδυναμίες. Σε μια πολύ κακή, χίλια προτερήματα.

Αρκεί να έχεις αποφασίσει τι θέλεις να αποδείξεις.

Η εστίαση μπορεί να παρουσιαστεί ως έλλειψη φιλοδοξίας. Η διάχυση ως εξωστρέφεια. Το ίδιο ρίσκο μπορεί να ονομαστεί «τόλμη» όταν το αναλαμβάνουμε εμείς και «απερισκεψία» όταν το προτείνει κάποιος άλλος.

Μπορούμε να επιλέξουμε όσα στοιχεία στηρίζουν τη θέση μας, να διογκώσουμε μια δευτερεύουσα αδυναμία ή να προσπεράσουμε μια κρίσιμη παραδοχή επειδή μας αρέσει το συμπέρασμα. Και να κάνουμε όλα αυτά με απολύτως επαγγελματικό λεξιλόγιο.

Γι’ αυτό μια συζήτηση μπορεί να ακούγεται στρατηγική ενώ στην πραγματικότητα διαπραγματεύεται το κύρος των ανθρώπων που συμμετέχουν.

Ποιος θα φανεί πιο οξυδερκής; Ποιος θα δικαιωθεί; Ποιος θα διατηρήσει το δικαίωμα να πει αργότερα «εγώ σας είχα προειδοποιήσει»;

Η επιχείρηση, στο μεταξύ, περιμένει μια απόφαση.

Η στρατηγική πληρώνει το κόστος της προσωπικής ασφάλειας

Σε ένα τραπέζι αξιολόγησης μπορεί να λειτουργεί μια βολική ασυμμετρία. Εκείνος που προτείνει μια κατεύθυνση αναλαμβάνει μια ορατή θέση. Χρειάζεται να υπερασπιστεί συγκεκριμένες επιλογές και αποδέχεται ότι η πραγματικότητα μπορεί να τον διαψεύσει.

Εκείνος που περιορίζεται σε γενικές επιφυλάξεις μπορεί να αποφύγει αυτή την έκθεση. Το «δεν έχουν εξεταστεί όλοι οι κίνδυνοι» είναι σχεδόν αδύνατο να διαψευστεί. Το μέλλον θα περιέχει πάντα κάτι που δεν εξετάστηκε.

Αν δεν χρειάζεται να εξηγήσεις πόσο σημαντικός είναι ο κίνδυνος που εντοπίζεις και τι αλλάζει εξαιτίας του στην απόφαση, μπορείς να παραμένεις επ’ αόριστον επιφυλακτικός και προσωπικά καλυμμένος.

Σε ένα τέτοιο σύστημα, η επιχείρηση χρεώνεται την αδράνεια ενώ ο αξιολογητής πιστώνεται την προνοητικότητα.

Η συμπεριφορά αυτή μπορεί να σχετίζεται με εγωισμό. Μπορεί επίσης να αποτελεί προσαρμογή σε μια διοίκηση που τιμωρεί την αποτυχημένη εισήγηση, αλλά δεν εξετάζει ποτέ το κόστος μιας χαμένης ευκαιρίας. Όταν η πρόταση αφήνει όνομα και η αναβολή δεν αφήνει ίχνος, η επιφύλαξη γίνεται επαγγελματικά συμφέρουσα.

Μια στρατηγική μπορεί να χαλάσει καθώς βελτιώνεται

Η ποιότητα μιας στρατηγικής δεν προκύπτει από το άθροισμα των προτερημάτων της μείον το άθροισμα των αδυναμιών της. Οι αδυναμίες έχουν διαφορετική βαρύτητα. Ορισμένες διορθώνονται στην εφαρμογή. Άλλες αποτελούν συνειδητό κόστος μιας επιλογής. Κάποιες ακυρώνουν τον μηχανισμό στον οποίο στηρίζεται ολόκληρη η πρόταση.

Αν μια επιχείρηση επιλέγει να εξειδικευτεί, θα εγκαταλείψει κάποιες ευκαιρίες. Η επισήμανση αυτής της απώλειας είναι η αρχή της αξιολόγησης. Για να γίνει συμπέρασμα, πρέπει να εξεταστεί αν η αξία της εξειδίκευσης δικαιολογεί τη θυσία.

Αυτό απαιτεί ιεράρχηση. Απαιτεί και την ικανότητα να αναγνωρίσουμε ότι μια αδυναμία που εντοπίσαμε μπορεί να μην είναι αρκετά σημαντική ώστε να αλλάξει την επιλογή.

Όταν κάθε ένσταση αποκτά ίσο βάρος, η στρατηγική αρχίζει να μεταβάλλεται για να περάσει από το τραπέζι. Προσθέτουμε μια ακόμη αγορά για να ικανοποιηθεί το εμπορικό τμήμα. Διατηρούμε μια υπηρεσία που είχαμε αποφασίσει να εγκαταλείψουμε, ώστε να μη δυσαρεστηθεί κανείς. Αποφεύγουμε να σταματήσουμε δραστηριότητες, παρότι οι πόροι δεν επαρκούν.

Κάθε συμμετέχων εξασφαλίζει τη δική του παραχώρηση. Στο τέλος, η παρουσίαση έχει λιγότερα σημεία που ενοχλούν και η επιχείρηση περισσότερες δεσμεύσεις που συγκρούονται.

Η στρατηγική μπορεί πλέον να εγκριθεί ομόφωνα. Έχει, όμως, χάσει την επιλογή που της έδινε συνοχή.

Η ηγεσία οφείλει να αντέχει και την τεκμηριωμένη απόφαση να μην ενσωματώσει μια παρατήρηση. Διαφορετικά, η αξιολόγηση γίνεται διαπραγμάτευση εξαιρέσεων.

Το διπλό μέτρο που προστατεύει τη σημερινή κατάσταση

Μια ακόμη στρέβλωση εμφανίζεται όταν ζητάμε από κάθε νέα στρατηγική αποδείξεις που δεν ζητάμε από τη συνέχιση της σημερινής πορείας.

Η νέα πρόταση πρέπει να απαντήσει τι θα συμβεί αν δεν πετύχει. Η υφιστάμενη κατάσταση μπορεί να συνεχίζεται χωρίς να εξηγείται τι θα συμβεί αν παραμείνει ως έχει. Η οικειότητα της προσφέρει μια αθωότητα που δεν έχει κερδίσει.

Έτσι, η αλλαγή εμφανίζεται ως ανάληψη κινδύνου και η αδράνεια ως ουδέτερη στάση. Ακόμη κι όταν η σημερινή πορεία καταναλώνει πόρους χωρίς επαρκές αποτέλεσμα.

Η τελειότητα γίνεται προϋπόθεση που ζητάμε μόνο από την αλλαγή.

Αυτό το μέτρο ευνοεί εκ των προτέρων την αναβολή. Μια εφαρμόσιμη πρόταση, με ορατά κόστη και πραγματικούς περιορισμούς, μπορεί πάντα να ηττηθεί από μια αόριστη προσδοκία ότι αργότερα θα εμφανιστεί κάτι καλύτερο.

Η έντιμη αξιολόγηση συγκρίνει πραγματικές επιλογές. Εξετάζει το κόστος της δράσης μαζί με το κόστος της αναμονής. Και απαιτεί από όποιον εισηγείται «να μην προχωρήσουμε» να εξηγήσει ποια πορεία υποστηρίζει και γιατί τη θεωρεί προτιμότερη.

Η κρίση πρέπει να μπορεί να ελεγχθεί

Η απόλυτη αφαίρεση της υποκειμενικότητας είναι ανέφικτη. Η στρατηγική περιλαμβάνει κρίση υπό αβεβαιότητα. Η επιχείρηση επιλέγει προτεραιότητες και αποφασίζει πόσο κίνδυνο αντέχει. Αυτές οι επιλογές δεν προκύπτουν αυτόματα από έναν πίνακα δεδομένων.

Μπορούμε, όμως, να περιορίσουμε την αυθαιρεσία. Η δική μου αφετηρία θα ήταν τέσσερις συμφωνίες που δεσμεύουν εξίσου εκείνον που προτείνει και εκείνον που αξιολογεί.

Συμφωνούμε τι ακριβώς προσπαθούμε να πετύχουμε

Ο στόχος, ο χρονικός ορίζοντας και οι περιορισμοί ορίζονται πριν κρίνουμε τη συγκεκριμένη πρόταση. Αν η επιδίωξη είναι μεγαλύτερη κερδοφορία, η πιθανή απώλεια τζίρου χρειάζεται να εξεταστεί σε σχέση με αυτήν. Αν αλλάζουμε τον στόχο κάθε φορά που εμφανίζεται ένα επιχείρημα που δεν μας εξυπηρετεί, δεν υπάρχει σταθερή βάση αξιολόγησης.

Δηλώνουμε τι γνωρίζουμε και τι υποθέτουμε

Μια πρόβλεψη, μια επαγγελματική εκτίμηση και ένα επιβεβαιωμένο στοιχείο έχουν διαφορετική ισχύ. Η φράση «οι πελάτες δεν θα το δεχτούν» χρειάζεται να συνδεθεί με όσα γνωρίζουμε για τους συγκεκριμένους πελάτες. Αν αποτελεί υπόθεση, προσδιορίζουμε πώς θα ελεγχθεί. Δηλώνουμε επίσης εξαρχής τα όρια που η επιχείρηση δεν διαπραγματεύεται. Οι προτιμήσεις μας δεν χρειάζεται να μεταμφιέζονται σε δεδομένα.

Ιεραρχούμε όσα μπορούν να αλλάξουν την επιλογή

Κάθε κρίσιμη ένσταση πρέπει να συνδέεται με μια συγκεκριμένη παραδοχή και μια συνέπεια. Τι ακριβώς μπορεί να αποτύχει; Πόσο ισχυρή είναι η ένδειξη; Αν συμβεί, διορθώνεται ή υπερβαίνει την αντοχή της επιχείρησης; Η διοίκηση χρειάζεται να εστιάζει στα λίγα ζητήματα που καθορίζουν τη βιωσιμότητα της επιλογής. Ένας μέσος όρος θετικών βαθμολογιών μπορεί εύκολα να κρύψει ένα καθοριστικό κενό.

Ορίζουμε τι θα μας έκανε να αναθεωρήσουμε

Το «ποιο στοιχείο θα με έκανε να αλλάξω γνώμη;» είναι ίσως το πιο αποκαλυπτικό ερώτημα της συζήτησης. Όταν μια επιχειρηματική πρόβλεψη δεν μπορεί να επηρεαστεί από κανένα στοιχείο, έχει πάψει να εξετάζεται. Έχει γίνει θέση προς υπεράσπιση. Συμφωνούμε τι θα ελέγξουμε, ποιος θα το ελέγξει και πότε θα επιστρέψουμε στην απόφαση. Όπου γίνεται, δοκιμάζουμε την κρίσιμη παραδοχή πριν αυξήσουμε τη δέσμευσή μας.

Αυτές οι συμφωνίες αφήνουν χώρο στη διαφωνία. Της ζητούν, όμως, να παράγει κάτι που η επιχείρηση μπορεί να χρησιμοποιήσει.

Η διαφωνία δεν χρειάζεται άδεια από τον εισηγητή

Χρειάζεται εδώ μια σαφής διάκριση. Το «αν δεν έχεις καλύτερη λύση, μη μιλάς» είναι ένας βολικός τρόπος να προστατεύεται και ο δημιουργός μιας κακής στρατηγικής.

Κάποιος μπορεί να αποδείξει ότι ένα κρίσιμο δεδομένο είναι λανθασμένο χωρίς να έχει έτοιμο έναν πλήρη εναλλακτικό σχεδιασμό. Η συμβολή του αρκεί για να απαιτήσει επανεξέταση. Το βάρος της τεκμηρίωσης παραμένει σε εκείνον που ζητά να δεσμευθούν πόροι στην πρότασή του.

Η εποικοδομητική κριτική περιλαμβάνει και την τεκμηριωμένη απόρριψη. Ο αξιολογητής οφείλει να εξηγεί πώς η ένστασή του επηρεάζει την επιλογή. Η εισήγησή του μπορεί να είναι μια τροποποίηση, ένας πρόσθετος έλεγχος ή το να μη γίνει η συγκεκριμένη κίνηση.

Η διοίκηση κλείνει αυτή τη διαδικασία με σαφή απόφαση και ευθύνη. Αν χρειάζονται περισσότερα στοιχεία, ορίζει ποια και μέχρι πότε. Αν ο κίνδυνος είναι αποδεκτός, το δηλώνει. Αν η πρόταση απορρίπτεται, καταγράφει τον ουσιαστικό λόγο. Η αβεβαιότητα παραμένει, αλλά η ομάδα αποκτά κατεύθυνση.

Ο ίδιος κανόνας δεσμεύει πρώτα τον επικεφαλής. Όταν ζητά αυστηρή τεκμηρίωση από κάθε αντίρρηση, ενώ η δική του πρόταση στηρίζεται στο «εγώ ξέρω», χρησιμοποιεί την αξιολόγηση για να επιβεβαιωθεί. Η θέση στην ιεραρχία δεν απαλλάσσει κανέναν από τον έλεγχο των παραδοχών του.

Σε ένα ώριμο τραπέζι στρατηγικής, η αξιοπιστία περιλαμβάνει την ικανότητα να αναγνωρίζεις ποιο στοιχείο άλλαξε την κρίση σου. Η αναθεώρηση μπορεί να βελτιώσει την απόφαση και η ηγεσία οφείλει να την επιτρέπει χωρίς προσωπική απαξίωση.

Μπορούμε πάντα να βρούμε ακόμη μία αδυναμία. Η ευθύνη μας είναι να αποφασίσουμε τι σημαίνει αυτή η αδυναμία για την επόμενη κίνηση της επιχείρησης.

Η αξία της παρουσίας μας σε ένα τραπέζι φαίνεται στην ποιότητα της απόφασης που βοηθήσαμε να παρθεί.

Η επιχείρηση δεν υπάρχει για να παραμένουμε εμείς αλάνθαστοι.