Δύο δυνατά στελέχη. Μία εταιρεία που αποδυναμώνεται.

Δύο senior στελέχη. Ικανά, έμπειρα, με αποτελέσματα. Ο καθένας γνωρίζει το αντικείμενό του, έχει χτίσει την ομάδα του και θεωρείται σημαντικός για την επιχείρηση.

Υπάρχει όμως ένα πρόβλημα: αρνούνται να συνεργαστούν.

Οι συζητήσεις έχουν γίνει. Οι συστάσεις έχουν επαναληφθεί. Ο CEO έχει ακούσει και τις δύο πλευρές, έχει εξηγήσει, έχει προσπαθήσει να τους φέρει κοντά. Κάθε συνάντηση τελειώνει με κάποιες διαβεβαιώσεις. Η καθημερινότητα παραμένει ίδια.

Μέχρι που η αντιπαλότητα περνά στις ομάδες.

Οι πληροφορίες φτάνουν καθυστερημένα. Τα emails αποκτούν περισσότερες κοινοποιήσεις και λιγότερη ουσία. Οι συναντήσεις γίνονται πεδίο υπεράσπισης αρμοδιοτήτων. Άνθρωποι που θα μπορούσαν να συνεργάζονται αρχίζουν να προσέχουν με ποιον μιλούν, τι μοιράζονται και πώς θα ερμηνεύσει ο προϊστάμενός τους μια απλή συνεννόηση.

Η εταιρεία συνεχίζει να δουλεύει. Αλλά ένα μέρος της δουλειάς της αφορά πλέον τη διαχείριση του εαυτού της.

Εσύ τι θα έκανες σε αυτή την περίπτωση;

Η δική μου θέση είναι σαφής: εφόσον έχουν αποσαφηνιστεί οι ευθύνες, έχουν διορθωθεί οι οργανωτικές ασάφειες και έχει δοθεί πραγματική δυνατότητα αλλαγής, η επίμονη άρνηση συνεργασίας και από τους δύο πρέπει να οδηγήσει στην απομάκρυνση και των δύο από την εταιρεία.

Αυτή θεωρώ τη σωστότερη διοικητική απόφαση. Γιατί η παραμονή τους σημαίνει ότι ολόκληρος ο οργανισμός θα συνεχίσει να πληρώνει μια συμπεριφορά που οι ίδιοι επιλέγουν να διατηρούν.

Για να καταλάβουμε όμως το γιατί, χρειάζεται να επανεξετάσουμε τη λέξη «δυνατός».

Ένα στέλεχος μπορεί να είναι εξαιρετικό στις πωλήσεις, στην παραγωγή, στα οικονομικά ή στο marketing. Η ανάληψη διοικητικής ευθύνης, όμως, διευρύνει το πεδίο στο οποίο αξιολογείται. Πλέον κρίνεται και από την ικανότητά του να συνδέει τη δουλειά του με τη δουλειά των άλλων.

Αν το τμήμα του πετυχαίνει τους στόχους του μεταφέροντας καθυστερήσεις, ασυνεννοησία και κόστος στα υπόλοιπα τμήματα, χρειάζεται να εξετάσουμε πόση από αυτή την επιτυχία παραμένει όταν δούμε ολόκληρη την επιχείρηση.

Πωλήσεις που υπόσχονται όσα η παραγωγή αδυνατεί να παραδώσει. Παραγωγή που απορρίπτει κάθε εμπορική ανάγκη για να προστατεύσει τον προγραμματισμό της. Οικονομική διεύθυνση που αξιολογεί την εξοικονόμηση χωρίς να εξετάζει τι συμβαίνει στην εμπειρία του πελάτη.

Η τοπική επίδοση μπορεί να συνυπάρχει με τη συνολική δυσλειτουργία.

Η συνεργασία αποτελεί μέρος της απόδοσης ενός senior στελέχους. Περιλαμβάνεται στην ευθύνη για την οποία έχει προσληφθεί και αμείβεται.

Βεβαίως, ένας οργανισμός έχει ανάγκη από ανθρώπους που διαφωνούν, αμφισβητούν και υπερασπίζονται δύσκολες θέσεις. Η απαίτηση για συνεργασία δεν πρέπει να γίνει πρόσχημα για να επιβληθεί σιωπή.

Ένα στέλεχος μπορεί να έχει δίκιο όταν αντιστέκεται σε μια ανέφικτη υπόσχεση, σε μια προβληματική πρακτική ή σε μια απόφαση που εκθέτει την εταιρεία. Η ένταση από μόνη της δεν αποδεικνύει ότι οι δύο πλευρές έχουν ίση ευθύνη.

Γι’ αυτό ο CEO χρειάζεται συγκεκριμένα περιστατικά. Ποιος απέκρυψε αναγκαία πληροφορία; Ποιος παρέκαμψε μια συμφωνημένη διαδικασία; Ποιος υπονόμευσε μια απόφαση; Ποιος ζήτησε από την ομάδα του να μην επικοινωνεί με την άλλη; Ποιος επιχείρησε να λύσει το πρόβλημα και με ποιον τρόπο;

Η φράση «φταίνε και οι δύο» χρειάζεται τεκμηρίωση. Διαφορετικά, η ίση απόσταση μπορεί να προστατεύει εκείνον που προκαλεί τη μεγαλύτερη ζημιά.

Χρειάζεται επίσης ο CEO να εξετάσει τη δική του συμβολή.

Μήπως έχει δώσει επικαλυπτόμενες αρμοδιότητες; Μήπως επιβραβεύει ασύμβατους στόχους; Μήπως συμφωνεί ιδιωτικά με τον καθένα, αφήνοντας και τους δύο να πιστεύουν ότι έχουν την υποστήριξή του; Μήπως έχει επιτρέψει η πρόσβαση στο γραφείο του να υποκαθιστά κάθε κοινό κανόνα απόφασης;

Μια οργανωτική αντίφαση μπορεί να συντηρεί μια προσωπική σύγκρουση. Η απομάκρυνση ανθρώπων, χωρίς διόρθωση αυτής της αντίφασης, αφήνει το ίδιο πρόβλημα διαθέσιμο για τους επόμενους.

Αφού ξεκαθαριστούν αυτά, η διοίκηση οφείλει να ορίσει το πλαίσιο: ποιος αποφασίζει τι, ποιες πληροφορίες μοιράζονται υποχρεωτικά, πώς επιλύονται οι διαφωνίες και ποιο κοινό αποτέλεσμα δεσμεύει τα δύο στελέχη.

Δεν απαιτείται προσωπική συμπάθεια. Απαιτείται επαγγελματική συμπεριφορά.

Κανείς δεν χρειάζεται να υποχωρεί αυτόματα από την άποψή του. Χρειάζεται όμως να συζητά με στοιχεία, να χρησιμοποιεί τον συμφωνημένο τρόπο επίλυσης μιας διαφωνίας και να αναλαμβάνει την ευθύνη που του αναλογεί μετά τη λήψη μιας απόφασης.

Εδώ οι γενικές συστάσεις του τύπου «βρείτε τα» έχουν εξαντλήσει τη χρησιμότητά τους.

Εφόσον δεν έχει προηγηθεί σαφής λογοδοσία, χρειάζεται μια συγκεκριμένη, καταγεγραμμένη απαίτηση αλλαγής, με συμπεριφορές που μπορούν να παρατηρηθούν, σύντομο χρονικό ορίζοντα και ξεκάθαρη συνέπεια.

Η εταιρεία πρέπει να μπορεί να διαπιστώσει αν βελτιώθηκε η ανταλλαγή πληροφοριών, αν τηρήθηκαν οι κοινές αποφάσεις και αν σταμάτησε η μεταφορά της σύγκρουσης στις ομάδες.

Αν αυτό το πλαίσιο έχει ήδη τεθεί και παραβιάζεται συστηματικά, άλλη μία «τελευταία ευκαιρία» διδάσκει ότι οι συνέπειες διαπραγματεύονται επ’ αόριστον.

Τότε χρειάζεται απόφαση.

Αν ο ένας συνεργάζεται ουσιαστικά και ο άλλος συνεχίζει να υπονομεύει, η απόφαση αφορά εκείνον που επιμένει.

Αν και οι δύο επιμένουν να μη συνεργάζονται, η σωστή απόφαση είναι να απομακρυνθούν και οι δύο.

Η διατήρηση του ενός επειδή φέρνει μεγαλύτερο τζίρο, έχει περισσότερα χρόνια στην εταιρεία ή είναι δυσκολότερο να αντικατασταθεί αφήνει άθικτο το βασικό πρόβλημα: ένα στέλεχος συνεχίζει να θεωρεί ότι μπορεί να επιλέγει ποιες υποχρεώσεις του ρόλου του θα τηρεί.

Υπάρχει και μια δεύτερη συνέπεια. Εκείνος που παραμένει μπορεί να εκλάβει την αποχώρηση του άλλου ως δικαίωση της τακτικής του. Να συμπεράνει ότι η αδιαλλαξία αποδίδει, αρκεί να αντέξει περισσότερο από τον απέναντι.

Έτσι, η διοίκηση κινδυνεύει να κλείσει τη συγκεκριμένη διαμάχη, διατηρώντας τον μηχανισμό που θα δημιουργήσει την επόμενη.

Ούτε η κατασκευή δύο απομονωμένων περιοχών επιρροής αποτελεί ουσιαστική λύση, όταν η λειτουργία της εταιρείας απαιτεί τη συνεργασία τους. Απλώς μετατρέπει την προσωπική αντιπαλότητα σε οργανόγραμμα.

Η ισχυρότερη αντίρρηση ακούγεται συνήθως κάπως έτσι: «Δεν έχουμε την πολυτέλεια να τους χάσουμε».

Αξίζει όμως να αποτυπωθεί και το κόστος της παραμονής τους.

Πόσες αποφάσεις καθυστερούν; Πόσες ώρες αφιερώνει ο CEO στη διαιτησία; Πόση εργασία ξαναγίνεται; Ποιοι πελάτες επηρεάζονται; Ποιοι καλοί άνθρωποι έχουν σταματήσει να προτείνουν, επειδή γνωρίζουν ότι κάθε πρωτοβουλία θα μπλέξει στην ίδια διαμάχη;

Το κόστος αντικατάστασης είναι ορατό και συγκεντρωμένο. Το κόστος της ανοχής διαχέεται σε όλη την εταιρεία. Αυτή η διαφορά μπορεί να οδηγήσει τη διοίκηση να θεωρεί οικονομικότερη μια κατάσταση που καθημερινά την αποδυναμώνει.

Στη λογική του Momentum Equation —Momentum = (Useful Energy − Friction) × Alignment— δύο ισχυρά στελέχη μπορούν να προσθέτουν σημαντική ενέργεια και ταυτόχρονα να παράγουν τριβή και να διαλύουν την ευθυγράμμιση. Η ατομική τους ένταση δεν εγγυάται συλλογική πρόοδο.

Φυσικά, η απομάκρυνση δύο senior στελεχών χρειάζεται σχέδιο: μεταφορά γνώσης, συνέχεια στις κρίσιμες σχέσεις, κάλυψη αρμοδιοτήτων και προστασία της λειτουργίας.

Η εξάρτηση από συγκεκριμένα πρόσωπα αποτελεί λόγο σοβαρής προετοιμασίας. Δεν μπορεί να μετατρέπεται σε μόνιμη εξαίρεσή τους από τις απαιτήσεις της εταιρείας.

Και η απόφαση για τα στελέχη είναι μόνο ένα μέρος της δουλειάς.

Οι ομάδες χρειάζονται ξανά άμεση επικοινωνία, κοινές προτεραιότητες και την ασφάλεια ότι η συνεργασία με το άλλο τμήμα δεν θα εκληφθεί ως προσωπική απιστία. Χρειάζονται σαφή ενημέρωση για τον τρόπο λειτουργίας από εδώ και πέρα, χωρίς δημόσια διαπόμπευση και χωρίς θριαμβολογία κάποιας πλευράς.

Γιατί όσο η διοίκηση ανέχεται αυτή την κατάσταση, η υπόλοιπη εταιρεία λαμβάνει ένα μήνυμα: οι κανόνες ισχύουν μέχρι το σημείο που κάποιος θεωρείται αρκετά σημαντικός για να τους παρακάμπτει.

Αυτό το μήνυμα πρέπει να αλλάξει με πράξεις.

Ο CEO οφείλει να προστατεύσει την ικανότητα της επιχείρησης να λειτουργεί ως σύνολο. Ακόμη κι όταν αυτό σημαίνει ότι θα χάσει ανθρώπους που εκτιμά, εμπιστεύεται ή δυσκολεύεται να αντικαταστήσει.

Η αξία ενός ηγέτη περιλαμβάνει όσα μπορούν να πετύχουν οι άλλοι δίπλα του.

Και όταν δύο στελέχη επιμένουν να χρησιμοποιούν τη δύναμή τους με τρόπο που αποδυναμώνει ολόκληρη την εταιρεία, η απομάκρυνση και των δύο είναι η ευθύνη που απομένει στη διοίκηση.

Αν σου έχει τύχει κάτι ανάλογο —ως CEO, επιχειρηματία, στέλεχος ή μέλος μιας ομάδας που βρέθηκε στη μέση— θα ήθελα να ακούσω την εμπειρία σου. Στείλε μου στο theodore@georgedakis.com: τι δοκιμάστηκε, ποια απόφαση πάρθηκε και τι άλλαξε μετά.